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L’essor de la nouvelle gestion publique (NGP) à partir des années 1980 a profondément transformé les administrations occidentales. Inspirée des méthodes du secteur privé, fondée sur la recherche de performance, l’évaluation par les résultats et l’introduction de mécanismes concurrentiels, cette doctrine managériale entendait moderniser un appareil administratif jugé trop hiérarchique, rigide et coûteux.

Pourtant, les réformes engagées ont rapidement fait apparaître une série de tensions structurelles : multiplication des indicateurs, bureaucratisation de l’évaluation, affaiblissement des cultures professionnelles, contradiction entre autonomie proclamée et contrôle accru, ou encore dilution des finalités civiques du service public au profit d’une logique gestionnaire.

Dans Paradoxes de la gestion publique (2005), Yves Emery et David Giauque proposent une analyse de ces contradictions en adoptant un point de vue « constructiviste » et « humaniste ». Leur réflexion dépasse la seule critique de la NGP : elle interroge les fondements théoriques du management public, les paradigmes sociologiques qui structurent l’analyse des organisations et les effets culturels des réformes administratives contemporaines. L’ouvrage met ainsi en lumière la difficulté fondamentale de concilier logique démocratique, finalités collectives et outils issus du management privé.

Pour aller plus loin, je vous invite à consulter l’article dédié à l’ouvrage de Maya Bacache-Beauvallet consacré à l’Économie politique de l’emploi public (notamment les paragraphes relatifs à l’évaluation de la performance et la rémunération au mérite dans le secteur public)

Les Fondements Théoriques de la Gestion Publique

Une Critique Ancienne de la Bureaucratie Administrative

Les auteurs rappellent tout d’abord l’ancienneté et la récurrence des critiques adressées aux administrations publiques. Si celles-ci se renforcent fortement à compter des années 1980, elles s’inscrivent dans une histoire intellectuelle plus ancienne. Dès les années 1960, plusieurs travaux mettent en évidence les rigidités de l’appareil bureaucratique, notamment ceux de Michel Crozier¹ ou d’Anthony Downs².

L’administration est alors perçue comme cloisonnée, lourde, excessivement hiérarchisée et peu adaptable. Le modèle bureaucratique hérité de Max Weber, fondé sur l’impersonnalité administrative, tend progressivement à être interprété comme un mécanisme de dépersonnalisation.

Cette critique s’accentue dans un contexte marqué par la valorisation croissante du marché, de la concurrence et de la compétitivité, accompagnée d’un scepticisme sur l’action publique elle-même³.

Deux grandes sources conceptuelles alimentent alors les réformes administratives :

• la rationalité économique classique ;
• les innovations managériales issues du secteur privé.
  

À cette critique organisationnelle s’ajoute une contrainte budgétaire de plus en plus forte, incarnée par le premier choc pétrolier de 1973. La nécessité d’économiser les fonds publics conduit à rechercher une meilleure efficience administrative. Toutefois, les auteurs rappellent que l’action publique ne peut jamais être réduite à une simple production de biens ou de services : elle demeure inséparable d’objectifs politiques et d’une certaine conception du besoin collectif.

C’est précisément cette articulation entre gestion administrative et pilotage politique qui demeure, selon les auteurs, relativement peu étudiée dans la littérature managériale classique.

Le Point de Vue des Chercheurs

L’une des originalités majeures de l’ouvrage consiste à rappeler que toute analyse de la gestion publique repose implicitement sur une conception du monde social. À cet égard, les auteurs reprochent à de nombreux chercheurs de ne pas expliciter leurs présupposés théoriques, leur positionnement intellectuel.

En effet, toute théorie est ainsi tributaire d’une « métathéorie », c’est-à-dire d’une philosophie générale du fonctionnement social.

Les paradigmes scientifiques reposent eux-mêmes sur des croyances fondamentales⁴ relatives :

• à la nature du monde social ;
• à la place de l’individu ;
• aux relations entre individu et société.
  

Les auteurs distinguent alors trois grands paradigmes.

Le Paradigme Individualiste

Le paradigme individualiste demeure dominant dans les sciences économiques, le management scientifique classique ou encore certaines approches psychologiques. Il considère que la réalité sociale doit être comprise à partir des motivations individuelles.

Dans cette perspective⁵ :

• la réalité sociale est appréhendée par le sens donné aux actions individuelles ;
• le chercheur s’intéresse principalement aux motivations des acteurs ;
• la méthode consiste à rechercher les causes individuelles des comportements.
  

Les auteurs soulignent toutefois une faiblesse fondamentale de cette approche :

« Le paradigme individualiste n’accepte la contrainte que comme cas limites et exceptionnels et n’intègre pas les conditions de non-choix dans sa perspective, ce qui constitue, à n’en pas douter, une faiblesse de cette approche. »

Autrement dit, cette lecture peine à intégrer le poids des structures sociales et institutionnelles.

Le Paradigme Holiste

À l’inverse, l’approche holiste, héritée notamment d’Émile Durkheim, considère que les faits sociaux s’expliquent par d’autres faits sociaux. Le rôle laissé à l’individu est limité.

Dans cette perspective :

• les faits sociaux s’expliquent par d’autres faits sociaux ;
• l’étude porte sur les structures sociales ;
• l’étude est qualitative et très institutionnelle.
  

« La sociologie a pour mission de s’occuper des structures sociales qui sont extérieures aux individus et qui s’imposent à eux, c’est-à-dire qui modèlent leurs comportements, leurs pensées, leurs manières d’agir et de sentir. Dans cette optique, lorsque l’on souhaite étudier un collectif, rien ne sert de s’occuper du niveau individuel. »

Le Paradigme Constructiviste

Les auteurs privilégient finalement une approche constructiviste visant à dépasser l’opposition entre individualisme et holisme. Les faits sociaux résultent alors d’une coconstruction permanente entre acteurs et structures.

Cette perspective rejoint directement la sociologie des organisations développée par Michel Crozier et Erhard Friedberg dans L’Acteur et le système (1977).

L’individu est simultanément :

• acteur, parce qu’il développe des stratégies ;
• agent, puisqu’il demeure inscrit dans des contraintes structurelles.
  

Dans cette perspective, l’analyse des organisations publiques doit :

• analyser les faits sociaux comme résultant d’une construction socio-historique impliquant des rapports de force entre les acteurs ;
• l’auteur assume la construction de son objet d’études et l’absence de neutralité⁶ ;
• l’objet d’étude est lui-même coconstruit entre le chercheur et les acteurs interrogés.
  

Vers Une Approche Humaniste de la Gestion Publique

Les auteurs observent ensuite une évolution contemporaine des théories du management vers une approche davantage centrée sur la dimension humaine des organisations.

Certaines notions relativement nouvelles prennent progressivement une importance centrale :

• qualité de vie au travail ;
• culture d’entreprise ;
• identité professionnelle ;
• reconnaissance du personnel.
  

Cette évolution conduit à remettre en cause le modèle bureaucratique impersonnel hérité du wébérisme. Les organisations publiques constituent aussi des espaces sociaux porteurs de valeurs et d’identités collectives.

Les Spécificités des Organisations Publiques

Une Légitimité Fondamentalement Politique

Les auteurs rappellent que la gestion publique possède des caractéristiques irréductibles à la gestion privée, même si à certains égards elle s’y rapproche⁷.

La spécificité du secteur public tient pour les auteurs à l’insertion de l’administration dans un processus démocratique, chargé de lui assigner des objectifs démocratiquement débattus. C’est aussi ce qui explique la prééminence juridique dans la gestion et la préhension des organisations publiques et le caractère parfois rigide que ce modèle de gestion implique⁸.

Or la NGP tend précisément à déplacer cette légitimité vers la seule performance du service, considérée comme « secondaire » par les auteurs⁹.

Pour les auteurs, cette transformation n’est pas neutre. Elle affaiblit la dimension politique et civique de l’action publique au profit d’une logique gestionnaire.

Les objectifs administratifs sont souvent flous, contradictoires et évolutifs, parce qu’ils résultent des compromis inhérents au jeu démocratique. Cette situation réduit mécaniquement les marges de manœuvre du dirigeant public.

Des Contraintes Structurelles Spécifiques

Les organisations publiques se caractérisent également par :

• une forte spécialisation technique ;
• une hiérarchie importante ;
• des contraintes juridiques nombreuses ;
• une faible culture d’entreprise unifiée ;
• une communication institutionnelle limitée ;
• une position de monopole¹⁰.
  

L’administration ressemble davantage à un conglomérat de structures qu’à une entreprise homogène.

À cela s’ajoute une difficulté majeure : l’évaluation de l’action publique. Les auteurs insistent sur la complexité intrinsèque des politiques publiques, dont les effets sont généralement diffus, différés et difficilement mesurables.

Le problème est aggravé par l’absence de mécanisme de prix. Le contribuable ignore précisément ce qu’il paie, tout en exigeant un haut niveau de qualité de service.

Surtout, une mauvaise évaluation n’entraîne pas automatiquement de sanction, tandis qu’un dispositif performant peut, paradoxalement (du moins en apparence), subir des réductions budgétaires¹¹.

L’Essor de la Nouvelle Gestion Publique

La NGP se développe dans le contexte des crises économiques des années 1970 et du recul des politiques interventionnistes¹².

Les auteurs soulignent également l’importance des singularités nationales : il n’existe pas une NGP unique, mais des configurations variées selon les traditions administratives.

Malgré cette diversité internationale, la NGP se caractérise par dix principes structurants :

1. mise en concurrence des services ;
2. recours au marché comme outil de régulation ;
3. rapprochement des usagers dans le pilotage des services ;
4. orientation « client » ;
5. pilotage par les résultats et non les moyens ;
6. proactivité dans la gestion des problèmes ;
7. calcul économique du service public (caractère « rentable » ou non) ;
8. décentralisation des responsabilités ;
9. partenariats avec le secteur privé ;
10. séparation stricte entre niveaux politiques et opérationnels, par la création de contrats.
    

Quatre grands modèles de NGP apparaissent alors :

• le modèle de l’efficience, apparu dans les années 80 en Nouvelle-Zélande, notamment ;
• le modèle du downsizing et de la décentralisation : missions de services publics confiées à des tiers autonomes ;
• le modèle de l’excellence et de la qualité, fondé sur une démarche de type ISO d’amélioration continue des processus ;
• le modèle orienté vers les valeurs du service public.
  

Les Paradoxes du Pilotage et de l’Évaluation de la Gestion Publique

La Politisation Du Management Public

L’un des premiers paradoxes identifiés par les auteurs réside dans la confusion entre pilotage politique et gestion opérationnelle.

La NGP prétend séparer clairement :

• le niveau stratégique, réservé au politique ;
• le niveau opérationnel, confié au manager public.
  

Mais, cette séparation demeure largement théorique.

Dans les faits, les responsables politiques continuent d’intervenir dans la gestion quotidienne des administrations. Les auteurs observent même une multiplication des ingérences politiques.

Or, le pouvoir politique raisonne le plus souvent selon une logique « important / pas important », différente de la logique gestionnaire. Cette situation produit une instabilité permanente des priorités administratives.

La Multiplication des Indicateurs

La NGP multiplie les indicateurs de performance afin de piloter l’action publique par les résultats.

Mais, cette logique produit plusieurs effets paradoxaux.

D’abord, les administrations tendent à concentrer leurs efforts sur les éléments mesurables, au détriment des finalités réelles des politiques publiques. Les auteurs distinguent ainsi :

• les outputs : produits administratifs immédiatement observables ;
• les outcomes : effets réels des politiques publiques.
  

Or les systèmes d’évaluation privilégient massivement les outputs.

Cette focalisation quantitative conduit à une perte progressive du sens de l’action administrative¹³.

Les auteurs résument cette dérive de manière particulièrement forte :

« À force de se concentrer sur la mesure quantitative de toutes les activités administratives, les acteurs courent le risque de ne plus percevoir le sens de la mesure et donc de perdre le sens de toute mesure. »

L’Accentuation de la Dérive Bureaucratique

La NGP prétend flexibiliser l’action administrative. Pourtant, elle produit souvent une bureaucratisation supplémentaire.

Les réformes empilent les nouvelles procédures sur les anciennes :

• normes qualité ;
• tableaux de bord ;
• reporting ;
• audits ;
• évaluations permanentes.
  

Le travail analytique exigé des agents devient considérable et s’ajoute aux tâches opérationnelles quotidiennes.

Les auteurs soulignent également que ces dispositifs servent davantage les besoins de contrôle de la direction que les besoins du terrain.

 « Le modèle pyramidal date des pyramides » (Mintzberg)

En effet, l’appropriation publique des concepts de gestion du privé, y compris par les tenants de la NGP, est généralement top-down et très peu décentralisée¹⁴. Paradoxalement, cette « bonne gestion » finit par rigidifier davantage les processus de travail¹⁵.

Le Paradoxe de la Qualité

La qualité du service public constitue un objectif central de la NGP. Mais celle-ci est fréquemment appréhendée sous un angle jugé une fois encore technocratique et quantitatif.

Or les services publics ne sont pas des biens standardisés¹⁶. Ils reposent largement sur une co-construction entre administration et usager.

La qualité dépend :

• des compétences techniques ;
• des compétences relationnelles ;
• des comportements ;
• du contexte de l’interaction.
  

Les agents publics se trouvent dès lors soumis à une injonction contradictoire :

« Pris dans ce faisceau d’exigences accrues, les agents publics se trouvent ainsi confrontés à une forme d’injonction contradictoire que l’on pourrait résumer ainsi : “Soucie-toi de la qualité, qui sera évaluée à travers des indicateurs de quantité ”. »

La Déstabilisation des Cultures Professionnelles

Le Rôle du Discours Politique

Pour les auteurs, la culture est une caractéristique intrinsèque de l’organisation.

Et, l’un des paradoxes des programmes et acteurs politiques souhaitant encourager l’initiative et l’autonomie des agents est leur caractère caricatural et… éphémère.

La multiplication des discours politiques sur l’organisation publique, soit qu’elle critique vivement, soit qu’elle valorise à outrance, induit en retour une forme d’apathie et de retrait des agents. Ces derniers sont, en effet, exposés à des discours récurrents, grandiloquents et sans lendemains.

Cette méfiance est également alimentée par le manque de consultation des agents eux-mêmes.

La Triple Hégémonie du « Managerialisme »

Les auteurs décrivent l’émergence d’une « triple hégémonie intellectuelle »¹⁷ :

• économique ;
• entrepreneuriale ;
• managériale.
  

Les valeurs du secteur privé deviennent progressivement la référence implicite des réformes administratives :

• concurrence ;
• innovation ;
• rentabilité ;
• individualisation des performances.
  

Cette évolution conduit à considérer l’usager comme un client et à analyser les structures et les besoins (y compris sociaux) d’un point de vue strictement individuel et économique¹⁸.

Or cette assimilation apparaît problématique, particulièrement dans les fonctions régaliennes de l’État. Le client cherche à maximiser son intérêt individuel au regard d’un prix payé. Le citoyen, lui, s’inscrit dans un cadre collectif fondé sur l’égalité devant le service public.

Dans le service public, les conditions de délivrance du service importent autant que le service lui-même.

La Production d’un Égoïsme Institutionnel

Le découpage en unité fonctionnelle, censé favoriser la spécialisation et développer la concurrence entraîne une perte de coopération et de cohérence globale au sein du secteur public.

Chaque unité se préoccupe d’abord de ses résultats et de son périmètre avant de s’occuper de tâches transversales ou intersectorielles.

Ce fonctionnement s’observe également auprès de l’individu lui-même, invité à atteindre en priorité les objectifs personnels qui lui sont assignés.

« Aujourd’hui, le quotidien des agents de la fonction publique […] est avant tout fait de court terme, de groupes de projets éphémères, et d’objectifs sans cesse revus. »

Cette logique entre directement en contradiction avec la temporalité longue nécessaire à la construction d’une culture professionnelle.

 « La culture, le symbolique, semblent être les dimensions les plus touchées par les réformes de nouvelle gestion publique. Les identités professionnelles, ainsi que les rites, les coutumes, les traditions, les mythes qui en font partie sont aujourd’hui largement redéfinis par les nouvelles règles du jeu propres aux réformes. Au-delà de l’identité des agents publics, c’est la définition de leur métier, avec les valeurs qui y sont attachées, qui est remise en question. »

L’Accumulation Des Contradictions Organisationnelles

Les auteurs dressent finalement un tableau particulièrement dense des contradictions produites par les réformes managériales.

Parmi ces injonctions contradictoires figurent notamment :

• la complexification du système par la séparation des unités (déjà évoquée) ;
• la personnalisation du service malgré la réduction des moyens ;
• la responsabilisation des agents malgré la centralisation des procédures ;
• l’encouragement à l’initiative malgré l’intolérance administrative à l’erreur ;
• la valorisation individuelle, sans moyens supplémentaires ;
• la recherche de coopération malgré la multiplication des indicateurs concurrentiels ;
• la perte de sens des missions par la multiplication des indicateurs ;
• l’autonomie proclamée malgré l’intensification du contrôle.
  

Ces tensions ne sont pas marginales pour les auteurs. Elles structurent le fonctionnement quotidien des administrations publiques et impliqueraient une forme de repli des agents.

Le Problème de la Rémunération au Mérite

Les auteurs montrent également les limites de la rémunération à la performance dans les organisations publiques. Celle-ci étant le plus souvent corrélée à des économies budgétaires, qui intensifient et dégradent le travail¹⁹.

Par ailleurs, les fonctions facilement quantifiables sont mécaniquement favorisées, tandis que les activités relationnelles (plus qualitatives) dans les champs éducatifs, sociaux ou du soin sont difficilement évaluables.

Cette situation crée des inégalités importantes entre métiers.

Surtout, les économies budgétaires produisent différents effets selon les activités concernées. Une logique d’efficience peut fonctionner dans des services standardisés, mais devient beaucoup plus problématique dans les activités individualisées d’accompagnement ou de soin.

Une Modernisation Inachevée Des Ressources Humaines

Les auteurs identifient enfin un dernier paradoxe majeur : les administrations attendent une implication croissante des agents sans moderniser réellement la gestion des ressources humaines.

Les difficultés demeurent nombreuses :

• faibles perspectives de carrière ;
• reconnaissance limitée ;
• rémunérations peu différenciées ;
• valorisation insuffisante des compétences.
  

La NGP sollicite davantage l’engagement subjectif des agents, promet une individualisation des parcours et des récompenses, tout en conservant des structures de gestion des ressources humaines traditionnelles.

Repenser la Gestion Publique à Partir des Finalités Collectives

Réarticuler Structures et Missions

Dans leurs conclusions, les auteurs proposent plusieurs pistes de réflexion.

Ils insistent d’abord sur la nécessité de mieux faire coïncider :

• les missions ;
• les publics concernés ;
• les structures administratives.
  

Cette démarche suppose d’identifier les réseaux réels de coopération, y compris informels, plutôt que de raisonner exclusivement à partir des organigrammes théoriques.

Construire les Réformes Avec les Agents

Les auteurs défendent également une approche moins verticale des transformations administratives.

Ils critiquent les réformes « top-down » imposées de manière technocratique²⁰. Les agents disposent d’une expertise pratique irremplaçable sur les réalités du terrain.

Ils écrivent ainsi :

« En lieu et place d’imposer des réformes, de manière “top-down” et non concertée, il est probablement plus judicieux de construire les changements avec les acteurs et groupes d’acteurs en place. »

Cette approche préserverait également les mécanismes de coopération progressivement construits au sein des organisations et favoriserait les processus de travail transversaux, les coopérations. À cet égard, il conviendrait d’instruire la faisabilité d’indicateurs ou d’objectifs dédiés à cette démarche collective.

Réaffirmer la Dimension Civique du Service Public

Enfin, les auteurs appellent à réaffirmer explicitement les finalités civiques du service public²¹.

L’usager ne peut pas être réduit à un client. L’action publique ne saurait être gouvernée exclusivement par des calculs marchands ou des indicateurs quantitatifs.

Les objectifs collectifs, la transversalité et la qualité réelle des prestations doivent redevenir centraux.

Cette perspective implique :

• des indicateurs construits collectivement ;
• une valorisation des fonctions transversales (présentée ci-avant) ;
• une communication favorisant le lien social ;
• une clarification des finalités publiques.
  

L’enjeu n’est donc pas de rejeter toute forme de management public, mais de reconnaître que les organisations administratives ne peuvent être gouvernées comme des entreprises privées sans produire de profondes contradictions institutionnelles, culturelles et démocratiques.

1. L’œuvre de Michel Crozier est majeure dans l’analyse des organisations publiques, notamment avec Le phénomène bureaucratique en 1963, puis par son engagement réformiste incarné en particulier dans La société bloquée publié en 1970. ↩
2. Inside Bureaucracy est publié en 1964. ↩
3. Et dans un contexte également plus libertaire, incarné par « Mai 68 », puis par un discours plus réformiste comme celui de la « nouvelle société » proclamée par Jacques Chaban-Delmas en 1969. La puissance publique est alors considérée comme un frein aux libertés. ↩
4. La sociologie, l’économique, le droit… et les différents courants doctrinaires qui traversent ces matières sont issus de conceptions du monde partageant des présupposés similaires. ↩
5. Pour chaque approche, les auteurs distinguent : les implications ontologiques, la forme et nature de la réalité ; les implications épistémologiques, la relation entre le chercheur et son terrain de recherche et les implications méthodologiques, la manière de rechercher. ↩
6. La scientificité est dans la démarche expérimentale et la rigueur du raisonnement. ↩
7. Les auteurs considèrent que la gestion publique n’est pas contraire à la gestion privée sur certains aspects classiques comme sur le caractère concurrentiel. Les administrations peuvent ainsi être privatisées, fusionnées, voire supprimées. Elle n’est pas davantage s’agissant des finalités, certaines structures privées étant non lucratives. Il en est de même s’agissant des missions de gestion des ressources – toute organisation étant appelée à organiser sa production, indépendamment de la question de ses revenus. ↩
8. Les conditions de production des biens et services étant normées pour satisfaire aux besoins de la population dans son ensemble, chaque individu étant considéré à la fois comme un usager, un citoyen et un contribuable. Il revient donc au droit de prévenir la corruption comme l’égalité devant le service public. ↩
9. Au sens où la primauté revient à l’objectif politique, plutôt qu’à la qualité de la gestion. Ce qui n’enlève en rien l’intérêt d’une étude gestionnaire. À cet égard, dès 1887, Woodrow Wilson soulignait l’importance de la qualité de service dans l’administration. ↩
10. Qui implique, indéniablement, une forme de « confort » dans la pratique professionnelle. ↩
11. L’unicité budgétaire implique en effet un jeu nettement plus réduit pour le gestionnaire public. La dépense supplémentaire de l’un étant nécessairement l’économie de l’autre. Il en est ainsi en termes budgétaires, mais également dans l’allocation des moyens humains, immobiliers et généraux. ↩
12. Les auteurs utilisent des termes assez véhéments pour qualifier les politiques budgétaires menées à compter des années 70, ce qui me semble en contradiction avec les faits et l’augmentation continue en parts absolue et relative des dépenses publiques et du nombre d’agents publics. ↩
13. Les auteurs soulignent ainsi le caractère parcellaire des indicateurs, aussi nombreux soient-ils. ↩
14. Les cadres publics deviennent ainsi des « managers », mais dans un système que les auteurs jugent « faussement entrepreneurial », ces-derniers ne disposant que de très peu de marges de manœuvres, alors que la contrainte induite par la NGP renforce la bureaucratisation par les procédés d’évaluation et la superposition de règles. ↩
15. Chaque acteur est cloisonné, par les objectifs spécifiques qui lui sont assignés et par la très grande technicité dans la gestion opérationnelle des dispositifs. C’est notamment une critique émise par les soignants lors de la crise du Covid-19. Il me semble cependant que l’équilibre est délicat, le besoin de contrôle et de rendre compte est inhérent à l’action publique. ↩
16. La standardisation des processus et l’évaluation des tâches nécessite par ailleurs un important travail d’inventaire, généralement réalisé par les agents — en plus de leur travail quotidien. ↩
17. Concept tiré des travaux de Jean-François Chanlat. ↩
18. Le propos des auteurs semble parfois contraire au principe de subsidiarité et d’économie de marché. Dans ce contexte, il revient au service public d’intervenir en cas de carence du marché ou pour des raisons d’intérêt général. Il me semble que dans un modèle économique et politique libéral, l’administration ne saurait se substituer systématiquement à l’initiative privée. ↩
19. Cette association entre la rémunération au mérite et les économies budgétaires est également source de contradiction selon les auteurs. Par ailleurs, elle porte atteinte à la « culture » précitée. On pourrait toutefois s’étonner d’une conception qui ne réserverait les gains de productivité qu’au secteur privé. ↩
20. Les auteurs invitent l’administration à sortir du « command and control ». ↩
21. Cette approche, humaniste et bienveillante (en accord avec le point de vue présenté en amont par les auteurs), tend toutefois à présenter le service public comme dégagé des grands enjeux politiques, économiques et sociaux. De même, la transparence du service public et la mesure de la qualité du service sont finalement peu évoqués. Or, le service public constitue aujourd’hui, au contraire, un marqueur politique fort, faisant l’objet de beaucoup de critiques, en dépit d’un investissement public fort. En témoigne par exemple les priorités des français s’agissant de l’accès aux soins, de l’éducation, de la sécurité ou de la lutte contre le chômage. ↩