Quelques éléments grappillés dans l’ouvrage éponyme de M. Pierre Bultel
Temps de lecture : 3 minutes.
Du côté de la personne promue
La réflexion
La première question à se poser est de savoir ce qui, professionnellement, compte le plus pour vous : la production, le fait d’obtenir par vous-même un résultat ; ou l’organisation, le fait de mettre en place ce qui permet de produire ?
Beaucoup de managers le sont par défaut, parce que « je ne pouvais pas dire non ». Or, jouer d’un instrument ou être chef d’orchestre n’ont rien à voir l’un avec l’autre.
Regarder votre caractère, vos loisirs, votre façon d’être avec les autres. Êtes vous plutôt un expert ou un animateur ?
La deuxième question : êtes vous en phase avec la personne qui vous recrute ? Ce sont ici les valeurs qui entrent en jeu :
⁃ Est-ce que vous comprenez ses décisions ?
⁃ Auriez-vous pris les mêmes ?
⁃ Vous reconnaissez vous dans son discours sur le travail ?
⁃ Considérez vous ses rapports avec les autres collègues comme conformes à ce que vous feriez à sa place ?
⁃ Approuvez vous ses relations avec les partenaires et les clients ?
Quelle est votre légitimité ? Vos expériences passées ou votre emploi actuel ?
Une expérience technique peut vous aider à comprendre les sujets et déverrouiller certaines situations, toutefois elles ne vous permettront pas d’animer l’équipe, de gérer les conflits et les recrutements.
Quelles compétences dois-je acquérir ?
Il faut ici dresser la liste sans tabou, en les classant par ordre d’importance.
Les connaissances générales sur le secteur, mais également les connaissances liées aux fonctions managériales.
Il convient également de dresser la situation afin de comprendre davantage les tenants de votre éventuelle candidature :
⁃ Le contexte d’ouverture du poste ;
⁃ L’intérêt / les raisons du supérieur à me recruter ;
⁃ L’accompagnement à la prise de fonction ;
⁃ Le positionnement du poste dans l’organisation ;
⁃ L’intérêt personnel que j’aurai à occuper ce poste ;
⁃ Les risques ;
⁃ Les évolutions possibles à l’issu de l’occupation de ce poste ;
⁃ Ce poste répond il à mes objectifs à long terme ?
⁃ L’impact de ce poste sur mon environnement personnel et familial, l’implication intellectuelle, le rythme de vie ;
⁃ Aurais-je été réceptif à une proposition similaire dans une autre organisation ?
En synthèse, vous pouvez établir un tableau trois colonnes comme suit :
- Les raisons favorables ;
- Les réticences ;
- Les zones d’ombre, à éclaircir avec le recruteur.
La construction de la relation avec son supérieur
La qualité de nos résultats et de notre bien-être au travail sont assez directement proportionnel à l’intérêt et au respect que nous portons à notre hiérarchie.
Ne vous laissez pas enfermer dans des suppositions et clarifier la situation avant de vous avancer :
⁃ Sur quels critères allez-vous être évalué ?
⁃ Quelles sont les attentes horaires ?
⁃ Quelles seront les marges de manœuvre ? En matière budgétaire, RH, de dossiers… ?
⁃ Quelle articulation ? Qui décide sur quel sujet ? Comment on se tient informé de l’ensemble des sujets du bureau ?
Identifiez ensuite les informations à faire remonter :
⁃ Au titre d’un tableau de bord (à remplir ou à constituer),
⁃ Au titre des problèmes rencontrés : anticipés et traités ou qui n’ont pu être traités,
⁃ Les notes d’ambiance.
Le travail avec l’équipe
Dans le cas où vous prenez une fonction hiérarchique auprès d’anciens collègues, il y a nécessairement des histoires différentes. Il ne faut pas hésiter en parler avec chacun des individus concernés et mettre les choses à plat.
Il s’agira ensuite d’être homogène dans ses relations, s’il y a un tutoiement avec un collègue, il doit devenir la norme pour tous, etc.
La première étape consiste ensuite à réfléchir sur les atouts de l’équipe (raisonner en termes d’atout est plus productif que l’inverse) :
⁃ Les réactions passées lors de situations difficiles ;
⁃ La cohésion lors des pics d’activité ;
⁃ Le mode de relation entre les membres de l’équipe ;
⁃ Les retours positifs sur l’équipe.
Une fois ces éléments positifs dressés, vient le moment d’esquisser les marges de progrès : en ciblant uniquement celles en notre pouvoir et en indiquant le niveau de probabilité de la réussite et une échéance calendaire.
Une fois ce bilan esquissé, il convient de s’attaquer au groupe, le mieux étant de rencontrer chacun des agents.
Dans l’hypothèse où l’un d’eux a brigué votre poste, ne vous excusez pas, mais écoutez activement et manifestez au besoin de l’empathie. Pas besoin d’en faire ou d’en dire beaucoup : vous n’étiez pas le décideur.
Faire des bilans avec l’équipe
Dès que possible, célébrer un pallier : une réussite, une durée…
Toutefois, dans vos rapports avec l’équipe, veillez à éviter certains pièges :
⁃ Le changement radical : votre nouvelle fonction n’implique pas que vous devez changer de façon d’être, en particulier avec vos collègues. Instaurez une continuité, soyez lisible ;
⁃ A l’inverse, vous ne pouvez pas croire que votre nouvelle fonction ne changera rien, votre nouveau positionnement induira nécessairement un peu de distance avec vos anciens collègues ;
⁃ Refuser le changement et se focaliser sur les pratiques antérieures ;
⁃ Critiquer le prédécesseur (évidemment) ;
⁃ Ne pas oser poser de questions.
Enfin, il est toujours utile de clore votre période de découverte par un rapport d’étonnement avec : les surprises, une proposition de plan d’action et une évaluation des moyens nécessaires à l’optimisation du service.
